Para un líder, pocas decisiones son tan complejas como eliminar productos o procesos de baja rentabilidad. No se trata solo de números: es una cuestión de identidad, de historia y, a menudo, de orgullo.
Cada línea de negocio, cada producto, cada procedimiento tiene detrás horas de trabajo, inversión y personas comprometidas. Pero en el mundo empresarial actual, aferrarse a lo ineficiente es más costoso que dejarlo ir.
La verdadera sabiduría directiva consiste en reconocer cuándo algo dejó de aportar valor y tener el coraje de actuar antes de que la inercia erosione los resultados.
La rentabilidad no es solo financiera, es estratégica
Muchos líderes caen en la trampa de medir la rentabilidad únicamente por el margen financiero inmediato. Sin embargo, la visión estratégica exige un enfoque más amplio.
Un producto puede ser rentable en cifras, pero costoso en energía organizacional, en complejidad operativa o en distracción del foco principal.
Vileda, reconocida por su línea de limpieza doméstica, decidió hace unos años reducir más del 30% de su portafolio al descubrir que ciertos productos “rentables” desviaban recursos del desarrollo de innovaciones más escalables.
El resultado fue un aumento de 18% en la rentabilidad neta y un equipo más enfocado en la excelencia que en la diversidad sin propósito.
Las señales que anuncian el momento de cortar
Eliminar un producto o proceso no debe ser un impulso, sino una decisión respaldada por indicadores claros.
Algunas señales clave que los líderes de alto nivel monitorean son:
- Margen decreciente sostenido, incluso con aumentos de volumen.
- Desalineación con la estrategia actual de la empresa o su posicionamiento.
- Costos ocultos (tiempo, atención, recursos humanos) que superan el beneficio directo.
- Clientes no estratégicos que exigen personalización constante sin retorno proporcional.
- Procesos internos lentos o redundantes que obstaculizan la innovación.
La clave está en escuchar los datos y no los recuerdos. Los productos que alguna vez impulsaron el crecimiento pueden convertirse, sin advertirlo, en frenos del futuro.
Evaluar antes de eliminar: el proceso de diagnóstico profundo
Antes de eliminar un producto o proceso, los líderes sabios aplican una fase de diagnóstico que va más allá del Excel.
Incluye tres preguntas críticas:
- ¿Qué pasaría si este producto desapareciera hoy?
- ¿A quién realmente afecta su eliminación (clientes, equipos, reputación)?
- ¿Qué recursos liberaríamos para algo más rentable?
Ricoh aplican este modelo para evaluar su portafolio anualmente, reasignando recursos hacia líneas con proyección a cinco años, y eliminando procesos administrativos redundantes mediante automatización progresiva.
El valor del desapego estratégico
Eliminar productos o procesos de baja rentabilidad no es un acto de pérdida; es un acto de madurez directiva.
El líder que sabe desprenderse de lo que ya cumplió su ciclo demuestra dominio del largo plazo sobre el corto plazo.
El desapego, en este contexto, no es emocional: es económico y cultural.
Empresas que logran sostener su rentabilidad a lo largo de décadas como Trimo, una firma eslovena de ingeniería modular, lo hacen gracias a su capacidad para reinventarse eliminando gradualmente lo que deja de generar valor.
Cada “no” bien dicho libera espacio para un “sí” más rentable.
Cómo comunicar la decisión sin desmotivar al equipo
La eliminación de un producto o proceso puede percibirse como un fracaso. Por eso, el liderazgo comunicacional es crucial.
Los líderes más efectivos no presentan estas decisiones como pérdidas, sino como optimización estratégica: una evolución necesaria para fortalecer el negocio.
La transparencia y la narrativa positiva son esenciales:
“Estamos eliminando lo que ya cumplió su propósito, para enfocarnos en lo que realmente nos hará crecer.”
Así se transforma una decisión difícil en una oportunidad de renovación colectiva.
Tabla de Métrica – Valor
| Métrica | Valor Estratégico para la Empresa |
|---|---|
| Margen operativo promedio post-depuración | +12% en 12 meses |
| Reducción de portafolio improductivo | Hasta 35% sin afectar ingresos totales |
| Ahorro en costos administrativos | +20% mediante automatización y simplificación |
| Incremento de productividad del equipo | +25% tras reducción de procesos redundantes |
| Nivel de enfoque estratégico del liderazgo | Mayor claridad en prioridades y dirección |
Conclusión: la rentabilidad también se mide por lo que decides no hacer
Las empresas no solo crecen por lo que añaden, sino por lo que tienen el coraje de eliminar.
Un líder sabio entiende que la simplificación es una forma de sofisticación: eliminar lo innecesario no empobrece, purifica.
Cuando se decide con análisis, visión y coherencia, dejar ir un producto o proceso deja de ser una renuncia para convertirse en una inversión en foco, velocidad y sostenibilidad.
La verdadera rentabilidad no surge de hacer más, sino de hacer mejor lo que realmente importa.
FAQs
¿Cuándo es el momento adecuado para eliminar un producto o proceso?
Cuando los datos muestran una rentabilidad decreciente y la operación genera más costo de oportunidad que beneficio real.
¿Qué se debe evaluar antes de eliminar un producto?
El impacto en clientes, reputación, flujo de caja y la capacidad de redirigir recursos hacia iniciativas más rentables.
¿Cómo comunicar la eliminación sin afectar la moral del equipo?
Con una narrativa de evolución: explicar que se busca optimizar para crecer, no reducir por debilidad.
¿Qué errores cometen las empresas al eliminar productos?
Actuar por impulso, sin medir impactos colaterales o sin preparar al equipo para la transición.
¿Qué beneficios tiene depurar el portafolio o los procesos?
Mayor foco, eficiencia operativa, rentabilidad sostenida y un liderazgo más claro sobre el rumbo estratégico.
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